易車成為唯一一個在海外上市的汽車互聯網公司的秘訣是什麽?　　 　　因為李斌實在是太低調了，屆開賽他雖然沒有樂視賈躍亭的天馬行空，屆開賽也沒有馬雲那樣長袖善舞，但當機會來臨時，他總能緊緊地把握住並將資源加整合，往往是這種人，才會悄無聲息的幹成一件大事：　　今天的易車並不是以單獨的個體存在，它旗下有易車網、淘車網、易動應用、汽車產經網、易湃、新意互動多種業務模式，這種資源整合的優勢能讓易車全方位和立體化的抓住用戶的實際需求，然後狠戳之。

另一方麵，年第多步驟多頁麵表單比單獨長表單的轉化率要高，因為每一個步驟頁麵中涉及的表單項目相對比較少，適合訪客填寫心理。沃爾沃網站有可能有一些沒有被發現的錯誤。

中國對電商而言沒有什麽比高購物車放棄率更讓人沮喪。4.做一個好的退款保證，屆開賽一定要明確不含糊客戶麵對虛擬的電子商務網站，屆開賽總會擔心買來的鞋子不適合自己腳的大小怎麽辦？您可以參考Zappos.com網站，提供365天免費退貨的服務其次考慮對廣告素材的優化，年第比如活動頁的顏色、尺寸大小、文案等。沃爾沃我們通過2張圖為大家分析一下如何指導優化廣告位。我們可以根據實際情況，中國有針對性的調整廣告位。

其次，屆開賽通過分析這些數據為優化站內廣告位創意、展現位置提供數據支撐。年第合理的廣告位往往能使運營的效果達到事半工倍。雷軍對他說，沃爾沃你看看陳年的激情。

他是個特別不愛表達的人，中國什麽事兒你自己做主。在他看來，屆開賽這與他百度的出身有關：屆開賽“百度人的做事風格就是這樣，一定要把自己內功做好再出去……我們內部有一個共識，除非樂淘變成老百姓的一個生活方式，否則在此之前，你首要的工作就是怎麽給用戶創造價值，其他的都是次要的。你說搜索引擎，年第我能給你連續講24小時，不帶重的。在一片燒錢比賽的場景中，沃爾沃樂淘內部有人擔心，沃爾沃燒錢會把自己“燒死”，但是畢勝認為，應該燒錢做大規模，有了規模才有機會融資，最終在長跑中戰勝對手。

一些很偏遠地方的用戶，收到貨後找到物流公司“合作退貨”，而樂淘網收到貨後，需要向這些物流公司支付高達百元的物流費用。為了加速達到銷售目標，實現上市大計，也為了不被對手超越，樂淘管理層也決定大打廣告。

“我從一天一萬塊錢變成一天十萬塊錢，用了三個月”畢勝說，那種感覺就像回到了2002年的百度一樣，業務發展一日千裏，“感覺小宇宙要爆發了。團隊從頭到腳看了一遍，發現除了鞋以外，衣服基本上被凡客做了，凡客和樂淘有三個共同的投資人，算是兄弟公司，畢勝與陳年住在一個小區，也是多年的好朋友，連樂淘正在使用正的辦公室、公家具、網線都是凡客搬家後留給畢勝的。市場上價格幾萬的奢侈品包，生產成本隻有幾百元，中間環節以及品牌溢價造成了100多倍的加價，而必要商城的目的就是打掉中間流通環節、打掉庫存，根據用戶下單進行生產，讓不在意品牌的消費者，用白菜價享受到奢侈品同樣品質的產品。在畢勝看來，上述成本都是剛性成本，就算你當了業內老大，就算你流量成本降下來了，也還是虧。

畢勝說，“京東賬上有15億美元，我沒有那麽多錢，我做不了第二個京東。兩邊的生意都很大……未來樂淘是向電子方向突圍還是向商務方向突圍呢?這個還沒有定論，我還在思考。這類鞋，畢勝的倉庫退回有兩萬雙，也就是2000萬的損失。從晚上八點到淩晨三點，整整7個小時，王朔與李陽，從漢語的進化一直聊到人類的起源，最後李陽突然站起來，撲通一聲跪在王朔麵前，說，朔爺，我服了。

而且廣告位需要提前預定，這個月交錢，下個月才能用。”但此時的畢勝已經顧不上那麽多了，他更著急的是樂淘如何突圍，“電子商務是騙局，但是電子和商務拆開就是一個生意，所以大家發現馬雲賺錢了，因為他隻做電子。

很多用戶在不同網站看上同一款產品，同時下單，選擇貨到付款，哪個先到要哪個，剩下的一個退回。”這個結論讓畢勝和團隊很痛苦，感覺找不到方向，好在資本方從未給他們壓力，反而一直鼓勵畢勝，“畢勝你自己去尋找方向，隻要你這個團隊在，不管做什麽，如果你們有想法，繼續投你，看好你們這個團隊。

這成了他堅定的認為“電子商務是騙局”的根本。畢勝是一個工作非常拚命的人，據說累出了心髒病，辦公桌和出差包裏隨時放著速效救心丸;他也是一個執行力極強的人，每次發現問題，都會第一時間努力糾正;不管人脈還是資金，他都不缺……但自畢勝創業以來，似乎總有個怪圈：開端總是讓人充滿期待，卻在不久之後問題頻出……史玉柱曾說：“一個企業付出最大的成本、最大的浪費並不在於他的實際操作，實際上決策失誤所付出的代價是最高的。樂淘網一開始賣的玩具比較雜，質量也參差不齊，客戶滿意度不高，退換貨造成的運營費用也不少。然後大家看到在互聯網上賣貨的，在我這賣的奧康，在我這賣的耐克，他們賺錢了，因為他隻做商務。 實現了財務自由的畢勝，選擇了離職享受生活，“我和老婆，還有幾個哥們，每天鬥鬥地主，一個禮拜總得一塊玩上好幾天。畢勝從一開始就堅持不采購，隻代銷，好處是沒有庫存，不占有巨量資金;壞處就是，對一個籍籍無名的小電商，不掏錢，鞋企也不願意賒貨。

“垂直電商是騙局”畢勝想明白的第一個問題是：樂淘成不了京東。”完美的商業模式對零售業來說，最痛苦的莫過於庫存積壓。

2012年6月，樂淘一口氣推出了恰恰、樂薇、茉希、邁威、斯伽五個自由品牌。 “這條零庫存的供應鏈可以說是畢勝一個人撐起來的。

如果做衣服，肯定與凡客直接成為對手。整個費用加起來超過了50%，而樂淘在市場競爭不激烈時，毛利率不過30%(已經是業內比較高的)，也就是要虧損20%以上;而在市場競爭激烈時，毛利率降到了17-18%，虧損超過了30%。

後來對方看他實在可憐，就說看你挺誠心，先拿幾百萬嚐試一下。畢勝的好朋友陳年，更是怒斥“誰侮辱電商，誰就是侮辱我。畢勝說，這次聊天對決定創業影響很大，“世界那麽大，個人那點小糾結算什麽，你就幹吧，就算不成又能怎麽地啊。畢勝就此成了“行業公敵”，很多電商恨他，因為他的言論，導致企業融資失敗。

從渠道製到買手製，樂淘內部結構大調整，整個供應鏈換血，無異於一次重生。我這個人，除了工作、抽煙和睡覺，沒有任何愛好。

而現實之中，樂淘也被大環境所困擾。玩具的毛利率可以達到70%，而像3C數碼之類的隻有3%-5%或者5%-7%之間的水平，做玩具類的電商，前景廣闊。

正當畢勝艱難地與供應商一家一家死磕時，2009年9月，美國華人小夥謝家華創辦的網上鞋店Zappos被亞馬遜以8.47億美元收購，一時引起熱議。因為享受三包，退回來時候安排入庫質檢，打開之後發現是半塊磚頭，畢勝說每年收到的磚頭可以砌一堵牆。

但從百度這樣的公司出去，讓畢勝感到高不成低不就，大公司他不願意受人家的製度與文化約束，“我在百度期間，李彥宏都比較少管我。這還不算什麽，更有甚者拿到產品後，說不合適要求退貨。這個感覺讓畢勝很緊張，他和團隊到市場上做調研，最後得出的結論是“中國玩具市場隻有一百多億，涉及到互聯網上又是很小的範圍，樂淘又是很小中的一部分，雖然毛利率足夠大，但沒有辦法產生規模化效益。2014年5月，畢勝首次向外界確認，樂淘網已被香港一家公司收購，交易金額不便透露。

 2009年5月，畢勝先發了一個內測版賣鞋，起名叫樂淘族，上線一周，收入就超過玩具。電子商務的叫做銷售倉，拿來等著賣貨，不是走過場;第三是退換貨物流和“貨損成本”，這部分占到3%;第四是電話呼叫中心，每個訂單的電話成本是1%;第五是機房、服務器的成本占到了5%;第六是人員費用成本占到了10%;第七是購買流量成本(花錢購買廣告，吸引點擊等)最少占到10%;第八是包裝成本，最少1%;第九是貨到付款方式的手續費2%，也就是代收貨款的物流公司，需要收取一定的費用。

天上一個大餡餅掉下來把你給砸暈了，就不知道幹什麽了。這樣的用戶有多少?畢勝說，一年賣了100萬雙鞋，有10萬人這麽幹。

“我最近聽到電子商務這四個字就比較惡心，男怕入錯行，女怕嫁錯郎，我覺得我入錯行了……如果大家畢業了，或者已經是公司領導了，想做電商慎行，三思、四思、五思而後行……我在公司內部提出了一個命題，叫做電子商務(垂直電商)是個騙局。”柳傳誌也說：“做正確的事，比把事做正確更重要。

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